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    【精英演讲】谁说大象不能跳舞——徐洪昌 大象精英

    时间:2019-08-15 16:08:21来源:素素范文网 本文已影响

    原标题:【精英演讲】谁说大象不能跳舞——徐洪昌 来源:勤恳演变悬崖

    双枪公司二十四周年庆典之际,特邀部分精英人才于7月17日做专题演讲。杭州双枪总经理徐洪昌应邀分享《谁说大象不能跳舞》,以下为演讲内容:

    《谁说大象不能跳舞》

    徐洪昌

    大家好,我今天要分享的主题叫《谁说大象不能跳舞》。大家看到屏幕上有一只正在跳舞的大象,可能以为我今天要和大家探讨一下大象到底会不会跳舞,或者如何让大象跳舞。

    其实,标题中所提及的大象是指“大型企业”,《谁说大象不能跳舞》是美国IBM公司的传奇CEO郭士纳(Louis V. Gerstner)在任期间写的一本书,书名中的“大象”,指的是IBM这样的大公司,虽然规模很大,但却像大象一样,也能同时具备敏捷性和灵活性,能够快速适应趋势变化。

    IBM公司成立于1911年,1915年上市,拥有全球雇员30多万人,业务遍及160多个国家和地区,它的名字一度是电脑的代名词。然而我们从纳斯达克官网上截取IBM过去100多年的表现会发现,IBM在1992年遇到了一次爆发前的危机。一路顺风顺水的的IBM在1993年宣布1992年度亏损49.7亿美元,这在美国当时是一个天文数字,也是美国历史上最大的年度亏损。郭士纳临危受命,担任CEO,只用了一年时间便让IBM扭亏为盈,并在随后几年中带领IBM成功转型成了全球最大的IT与软件服务商。

    你肯定很好奇,郭士纳到底用了什么秘诀让IBM这头大象跳舞的呢?今天我就截取三个与我们企业密切相关的方法与大家进行分享。

    一、拒绝拆分,保持IBM的完整性

    面对危机,当时有人提出了一个解决方案,将IBM拆分成几个独立的公司,相当于断腕求生,让部分仍然有盈利能力的业务部门能够活下去。

    但郭士纳并不认同这种观点。他说,在他几十年的商业生涯中,从来没见过有哪家小公司不愿意成长为大公司、也从来没有哪家公司不想拥有大公司的规模与资源,IBM的最大竞争优势,就在于它庞大的业务规模以及在全球最广泛的布局。

    IBM必须是一只大象,“如果大象能够跳舞,那么蚂蚁就必须离开舞台”。在此之后,他通过大幅下调主机价格应对日本的日立公司和富士通公司的价格战,并在资金非常紧张的情况下,划拨10亿美元巨额经费投入技术研发。

    由于他的坚持,从1993年到2001年的8年间,IBM主机销售量增长了6倍。投入重金的新技术也如期研发成功,这项10亿美元的投资到2001年底,累计为IBM带来了190亿美元的回报。

    双枪公司身为一家大企业,也同样遇到了不同部门发展不一的情况,特别是公司生产部门不同的事业部,盈利状况各不相同。从2014年开始,随着营业额不断增长,为满足产能、提高产品品质,公司陆续投入资金上马塔式烘干窑、立式蒸煮锅等高科技设备。但是,实际上大家会发现,我们的生产体系已经被拆分得支离破碎,很多车间已经沦为了后道加工甚至包装车间。既然是大企业,就应该有大企业的生产体系,我们就有必要保证其完整性,拒绝拆分,才能应对未来更大的挑战。

    二、放弃个人电脑竞争,大力发展系统集成业务

    在IBM深陷财务泥潭时,郭士纳注意到,服务部门是当时为数不多的还在赚钱的部门之一。这里的服务,不仅仅是售后产品维护,还包括一个独立的业务领域,叫系统集成。当时,市场上出现了各种专门的软硬件公司,比如专门做数据库的Oracle,专门做存储的EMC等等,但也让整合IT系统这件事情变得更加困难和复杂。他意识到,在未来,提供“系统集成服务”会比提供软硬件的公司拥有更大的影响力和话语权。由此,他做出了决策“放弃个人电脑竞争,发展集成组装服务”。也就是我们早年所理解的电脑组装业务。

    认准了这个方向以后,郭士纳将IBM的服务部门从原来的销售部门独立出来,成立了统一的“全球服务部”,为全球提供系统集成服务。这个部门成为IBM增长最迅猛的部门。从1992年到2001年,服务收入从74亿美元增长到300亿美元,服务收入增长占全公司总收入增长的80%,服务部门人员也占到公司总人数的一半以上。

    在我进入公司的11年里,公司从事过诸多新业务的探索,每一个项目,都是出于当时的市场情况做出的决策。仔细分析之后我们不难发现,这些新业务的探索,支撑了公司现阶段的业务体系,可以说没有这些新业务的探索也就没有双枪持续多年的高速增长。只有不断创新,有取舍,才有公司未来强盛的生命力。

    三、打破“不文化”,重塑新IBM

    郭士纳发现,由于其上任前长期享有高额垄断利润,IBM变成了一个庞大的官僚体系,失去了对市场的快速反应能力,这才是IBM遭遇危机的深层原因。当年,创始人老沃森给IBM定下了要“尊重个人”的公司文化。但几十年之后,“尊重个人”这个良好的初衷变成了僵化的教条。对于公司的任何计划、方案、决策、战略,任何人只要不赞同,或者自己的利益受了损失,就可以拒绝执行,老板还不敢把你怎么样,这就是“不文化“。在这种“不文化”的主导下,要推行任何变革都困难重重。

    在这种情况下,郭士纳采取了“去除不文化、重建团队合作精神”的策略。他采用“激将法”述说IBM因为落后的发展已经成为了市场上被嘲笑的对象等话语激发团队的斗志,同时设立“不赞同协调官”协调内部问题,只要公司内部出现不同意见,这个岗位的员工就要出面协调,让大家尽可能地达成共识。在这些努力之下,IBM的“不文化”逐渐退场,工作效率逐渐提高。

    双枪公司也是一个“尊重个人”的企业,这种文化吸引了一大批年轻人在公司聚集,然而,正是这种“尊重个人”的企业文化,也给我最近的工作带来了一些困扰。

    杭州公司明确规定,办公楼人员从5月16日开始钉钉无线打卡,钉钉打卡是一种非常便捷的打卡方式,无论你人在哪里,只要有网络就可以打卡。但是,即使在如此便利的打卡技术条件下,办公楼仍有少数人员长时间不配合打卡,时至今日,每一天还都有3-10人不等的不打卡现象出现,其中不乏部门高管。“尊重个人”的企业文化不应该成为员工自我放纵的借口,拒绝“不文化”,双枪才能发展得更好。

    双枪是一家大企业,当然存在诸多需要改进的地方,希望我今天的分享可以启发大家,通过大家的努力,让这只我们深爱的大象也能够“翩翩起舞”,以应对未来市场趋势的变化。

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